Par exemple, dans son témoignage, Zeiger a évoqué une affaire où Harel a remporté le projet d'un grand système de stockage de Mekorot, bien qu'IBM ait donné la priorité à Lewis. Voici comment Zeiger l'a décrit lors de son interrogatoire : « Je vais donner un exemple. Mekorot a lancé un appel d'offres pour un très grand système de stockage. IBM a donné la préférence à Levy dans cet appel d'offres. Harel a estimé que le client était stratégique pour Harel et a donc proposé un prix inférieur à sa valeur de prix. En d'autres termes, j'ai décidé de subventionner l'accord de ma poche, c'est-à-dire de donner un prix inférieur au prix de coût et d'accepter l'offre à n'importe quel prix, car le client est stratégique pour Harel. Et en effet, c'était le cas. Par conséquent, le client considère que peut-être pour l'un des fournisseurs le prix ou la transaction est stratégique afin de couper la veine pour la prendre, et c'est peut-être pour cela qu'il essaie de contacter autant de fournisseurs que possible » (P/224, paras. 36-44, souligne ; Dans son témoignage, Zeiger a confirmé ces affirmations, p. 5776, art. 16 - p. 5778, art. 25). Dans son témoignage, Zeiger a évoqué une autre affaire dans laquelle, malgré la préférence accordée aux produits de stockage NetApp à l'IAI, Harel a réussi à pénétrer tout en se contentant d'une faible commission (p. 5286, paras. 9-27, il a été préparé « presque sans commission », bien qu'il ait noté que les cas de soumission dans un « appartement », c'est-à-dire sans commission, lorsque l'on « coupe la veine », sont rares).
Par exemple, Oshri a témoigné dans une affaire – déjà mentionnée plus haut – dans laquelle Wee a remporté un projet dans Lowry d'un appel civil malgré qu'IBM ait accordé une main spéciale à Harel et malgré l'accord du contrôleur de Harel (pp. 4820-4823, Wee a obtenu un coût moins même si Harel avait une spécialité en main ; voir plus de référence à la question, y compris celle de Zeiger au paragraphe 96 ci-dessus). Au-delà du cas spécifique, au niveau général, le témoignage d'Oshri indiquait que, de son point de vue, il était possible de concurrencer un fournisseur ayant la priorité d'IBM, mais pour cela il fallait se contenter d'un faible niveau de rentabilité ou d'offrir à prix coûtant sans profit. Donc, lorsqu'on lui a demandé comment rivaliser avec un fournisseur qui a été priorisé, Oshri a répondu : « Il y a donc quelques inconvénients, d'un point où vous pouvez vraiment estimer combien vous n'êtes pas prioritaire, vous ne savez généralement pas non plus, vous ne leur dites pas vraiment, vous pouvez évaluer en fonction de votre expérience passée, faire quelques calculs, il y a de fortes chances que pour rivaliser avec le fournisseur concurrent vous deviez servir soit en production, soit en très soup up, très bas » (p. 4365, paras. 15-22, et voir aussi p. 4368, par. 4-21, où il l'a démontré numériquement et a réitéré que, pour concurrencer la priorisation, il est nécessaire de se contenter d'une faible rentabilité ou d'offrir à prix coûtant ; Le témoignage d'Oshri a en outre révélé que la soumission d'une offre basse peut amener le client à se tourner vers le fournisseur préféré pour obtenir une meilleure offre, p. 4366, art. 21 - p. 3467, art. 7, d'une manière qui illustre une autre possibilité de préjudice pour la concurrence due à la coordination).